對話樂信總裁吳毅:有時候錯比對的價值更大
2019-10-31 16:14 迭代 2.0 3.0

對話樂信總裁吳毅:有時候錯比對的價值更大

行業到了更高維度的競爭,靠的是內功,不是產品的變化、功能的疊加。

作者丨雪穎  編輯丨韓洪剛

來源丨投中網(ID:China-Venture)

經過1.0的野蠻生長、2.0的紅海廝殺,消費金融進入了Hard模式的3.0階段。 弱者已被踢出局,留下的多是有實力的正規軍。

樂信就是其中一只隊伍。 這家2013年8月成立的公司,用了四年時間登陸納斯達克,成長為頭部的金融科技平臺。 樂信2019年Q2財報顯示,用戶數超過5000萬,錄得營收25億,營收連續7個季度實現雙位數增長,全年預期交易規模至1150億。

樂信總裁吳毅,在互聯網曾經有著輝煌的業績,他于2007年加入騰訊,領導團隊在2014年春節推出微信紅包功能,這場戰役幾乎一夜之間,改變了移動支付的格局,被馬云稱之為 “偷襲珍珠港”。 打過硬仗后,吳毅渴望自我挑戰,接受了樂信創始人肖文杰的邀請,加入樂信。

在樂信內部,吳毅還有一個人盡皆知的秘密,他是王者榮耀的高手,王者段位的玩家,和管理團隊在張掖戈壁行五十多公里后,還有精力開上一局。

創投圈里有一個說法: 打王者榮耀和做企業有諸多相通之處。 如何把握局勢,保證自我發展的同時壓制對手; 如何團隊協作,拼長板補短板; 如何把握節奏領跑行業都至關重要。

作戰的精髓也可以用來解釋公司管理。

“行業到了更高維度的競爭,每家公司夠能提供這些產品,你的利率再降低一分,靠的是內功,不是產品的變化、功能的疊加。 ”

長進內功要看清局勢,吳毅說,“攻擊? 防御? 法術? 技能點是有限的,有限的資源,投入到哪能夠產生最多價值? 首先得知道你缺什么”。

要贏得戰爭,還要依靠創新。

“有些東西你不改變競爭的維度,是不可能贏的”,如何用管理驅動創新,如何在公司里形成自下而上的文化和機制,讓“邏輯為王,數據為王,不是Title為王”,是吳毅現階段思考的重點之一。

消費金融的3.0時代,投中網等媒體和吳毅聊了聊對管理迭代、以及自我迭代的思考。

談管理迭代: 消費金融的3.0時代,拼的是內功

問: 你是在2016年5月加入樂信的,現在情況是否符合來時的預期?

吳毅: 公司在納斯達克上市了,雖然上市只是一個階段性的結果而已, 更最重要的是這家公司綜合實力的提升,包括人才儲備,業務規模、內功的扎實程度、合規等等。 對樂信最近三年的發展還是挺滿意的。

問: 你剛加入樂信時你說會把重點會放在管理上,經過這幾年的發展,現在你會給自己的管理打多少分?

吳毅: 管理是不能超前的,如果管理超前業務的話,只會帶來過度的管理成本,沒有意義,所以一定要稍微落后一點點。

當時我說把優化的重點放在管理,是我們的業務已經進入了2.0階段,但是管理還沒有跟上,因為公司發展已經到了3.0階段,但還是2.0的管理體系。

我自己來看樂信整個的發展階段,創業的前三年其實不需要很多管理,往前沖就是了,可以說是1.0版本。

第二階段,也就是我當時加入的時候,企業需要更加正規化,需要看得更遠,不僅僅只看到當年的業績目標。 這個時候,我們需要更成熟的管理、清晰的愿景、文化、價值觀,于是一起打造了2.0版本的管理體系。

因為我們很多同事來自騰訊,之前參考了很多騰訊的管理體系,同時根據自己的特點進行了一些優化和改良。 到了今天,2.0版本已經不能夠適配這個階段的發展了,我們要去迭代到管理的3.0版本,這個階段沒有那么多參考的東西,需要根據公司特點進行個性化打造。

問: 從引進人才的角度看,1.0、2.0、3.0 有什么區別?

吳毅: 1.0創業的時候,對人才的要求并沒有那么多講究,創業早期也出不起太多的人力成本,保證充足的人力就可以了。 那個時候是一個風口,你做對了,快速執行,就能夠闖出一片天地。

2.0 階段,業務規模變大了,大量企業也參與到競爭中來。 這時候,問題就不是找到一個機會,熱血沖上去執行這么簡單了,需要人才去解決問題。 所以當時我要去做整個公司人才梯隊的結構調整,要放慢招聘速度,減少招聘人數,提高招聘質量。

這個階段我們引進了大量的高級別和中等級別的人才,這種調整相對來說也比較粗放,但基本上能滿足那個階段的發展。

到了3.0階段,我們發現要更加精細化的人才規劃、人力結構和模型。 因為面對的問題更難,比如說大數據、AI、信息安全。 在一個科技前瞻性的行業中,需要創造性人才,這種引領的人才肯定特別貴、特別稀缺。 另外,公司每個團隊的特點都不太一樣。 那我們需要把產品,管理匯入到工程信息化中,這是我們3.0要做的事情。

問: 不同階段,考核方式有什么不一樣?

吳毅; 1.0創業的時候是不需要考核的, 大家都很熱血很拼。 你發現考核的意義在于公司的人數越來越多,公司里有創業心態的人的比例越來越小,很多是來打工的,這一定是常態。

如果沒有考核制度,大家就沒有統一目標,也沒有衡量價值的方式,所以必須要引入績效考核。 但它是一個很麻煩的東西,是一把雙刃劍,一方面是給了大家一個目標,另一方面會變成一個框架,把大家的思維鎖死在里面。

比如按比例給考核等級,一個公平但不合理的制度。 總有團隊表現好,也有團隊表現不好,但是沒有辦法橫向比較,因為工作屬性不太一樣,而且人多的時候也不可能每個團隊里對每個人進行比較。

所以在3.0,總目標是在績效考核上解決這兩個問題,現在我們的強制比例分布已經基本處理掉了,我們用了相對靈活的區間比例,下一步可能會完全替代掉這個部分。

今天很多人會說KPI導向,其實制度會禁錮大家的思維,但沒有又不行。 我們還在繼續想辦法去解決,如果能解決,那對一家企業整個思維模式都會有很大維度的提升。

問: 如果說1.0的時候,市場是一片藍海,2.0變成了紅海,那么目前3.0是什么狀態呢?

吳毅: 其實現在整個行業已經是脫離了紅海,更加正規化,更加嚴謹,競爭也會更加的高難度。

紅海階段的競爭是非正規軍的競爭,大家都是簡單粗暴,人們不一定很在意你的發展未來。 但行業在合規、風險、競爭的調整下加速優勝劣汰,能支撐到3.0的,基本上都是有實力并且有規模的企業。 這個時候,它沒有那么多混亂,但競爭難度會更高,因為你面對的問題會更大,更加難解決,在行業里更難脫穎而出。

所以說我們需要更多人才,在管理上損耗更小。 每個企業都在拼這個東西,你每投入一分錢、一個人,一天的時候,你往前邁的那一步所產生的價值是不是比別人高一點。 如果是,你就能跑快一點,你就更有主導優勢。

問: 在更高難度的競爭下,你當下考慮最多的難題是什么?

吳毅: 一方面是外部變化產生的難題,另一方面是公司內在短板所產生的難題。

外部的變化很多還是在合規層面,合規是最重要的事情,沒有之一。 金融本身就是各種各樣的規則,你要在里面跑得長遠,就要研究和符合它。

合規有一些模糊地帶,你得研究趨勢,還得不斷跟監管溝通交流,讓監管更加了解公司和行業,在未來的規則上能夠更加支持這個行業的發展。

另一方面,我花很多時間看公司短板,每個階段每一年的短板都不太一樣。 這是很多原因導致的,可能是團隊實力的原因,也有可能是市場變化的原因。 所以短板會出現在不同的團隊,一旦哪里出明顯的短版,你就要投精力、投時間去解決。

你如果打過游戲就會知道,游戲升級了不是會獲得點數嘛? 你是要在攻擊力加的多一點,還是防御法術值加的多一點? 技能點是有限的,只有那么多資源,投到哪里才能讓下個階段能夠產生最多價值? 你首先得知道你缺什么。 如果你自己不研究清楚整個行業,你根本不知道你要發展什么。

問: 你們是否會遇到壓力,比如說花唄,京東白條它們覆蓋的場景也越來越豐富。

吳毅: 你現在在中國,無論你再做哪一個互聯網的細分行業,一定會面對巨頭。

金融領域區別是什么呢? 在這個專業領域,我們會比他們更加聚焦。 對于很多巨頭來說,他們都是一個團隊在負責這項業務,而我們是一家企業在做。

而且在整個金融行業里面,金融是一個不可能會被一兩家壟斷的行業。 金融用戶也是分層分級的,所以一定會有很多不同的企業提供服務。 在競爭上面就沒什么好說的,你的內功比別人強,那你就能在行業里比別人有優勢。

談年輕人和創新:不要做小小的螺絲釘

問: 95后為代表的年輕人對于分期消費的接受度很高,一種聲音認為這是普惠金融,另一種聲音認為這在引導他們過度消費。 你怎么看?

吳毅: 我相信不僅僅在金融行業, 每個行業都會有這種兩面的聲音。 比如雙十一,帶來了電商的高峰,同時也帶來許多行業、用戶的問題,游戲更是,沒有游戲可能會缺少低成本的娛樂,但你過度沉迷游戲也不行,尤其是青少年。 對我們來說,發展到現在這個階段,不能夠只看利潤,要看用戶發展和社會價值,要讓金融服務維持在一個平衡線上。

每個人都有自己合理的消費區間,如果超過了這個區間,給你帶來的就是壓力。 所以對我們來說很簡單,在額度上、在多頭借貸方面做控制,在產品流程里做提醒教育……盡可能做好消費上面的控制。

問: 你覺得這一代年輕人在消費上有什么變化?

吳毅: 以前大家都追潮流,現在他們不追潮流,他們有自己的小圈子,追求個性,追求大家都沒有只有我有的東西,我相信這個特點到了00后會體現的更加鮮明。

他們的安全感也越來越強,體現在某個階段可以去買一個貴的東西,可以享受一個好的時刻。 我覺得還是經濟發展和家庭條件越來越好帶給了他們信心。

問: 面對更加個性化的年輕人,如何驅動團隊內部的創新?

吳毅: 這需要企業有一種自下而上的文化和機制。 我經常說一句話,在公司里面,邏輯為王,數據為王,不是Title為王。

不同Title只是不同分工而已,在討論的時候,你的Title不決定這個問題的對與錯,是邏輯跟數據來決定的。 如果一個畢業生,他的邏輯能說服其它人,那就要聽他的。

問: 在具體的制度設計上,樂信是如何鼓勵創新的?

吳毅: 做組織架構的原則,我們設計了一個詞,叫“去分工細化”。

很多企業都是樹狀架構,人越多,橫向和縱向的層級也越多,每一個人的分工就會越細,越是在閉環里面完成一小部分。

在這樣的情況下,你讓他提意見,他都不知道事情的整體是怎么回事兒,他怎么提建議? 他離上面越遠,敬畏感就會越強,他就會強化這種信念: 反正你說什么我就聽什么,會自然而然地強化純粹的執行。

所以從組織架構設計,你怎么讓人不僅僅只是一顆小小的螺絲釘? 我們這三年面臨重要的組織管理、企業管理里面的大課題,就是如何讓企業管理有靈活的孵化機制。 舉個例子,可能有兩三個產品經理、設計師,他們提出的一個方案,一通過公司就給支持,看到了苗頭就加資源,不成功就撤回,再去做。

想要解決年輕用戶林林總總的個性化需求,這種孵化機制是必須的。 這種想法的產生,業務的產生,一定是自下而上的。

對于我們來說,我們第一反應是idea的可行性如何。 其實這本身就是一種包袱、一種局限,可能年輕人沒有那么多經驗的時候,反而沒有這種包袱……他們(年輕人)可以從不同的角度來看。

問: 所以你要做創新隊伍背后的男人?

吳毅: 我自己希望是。

問: 除了機制設計之外,樂信如何落實自己的價值觀?

吳毅: 價值觀有兩個階段很重要,第一階段叫鋪天蓋地,第二階段叫潛移默化。 鋪天蓋地容易做,對外宣傳、新員工培訓、貼大字報之類的到處宣傳,這是基礎。 如果都不知道,談何理解呢?

鋪天蓋地容易,難的是潛移默化。 公司里面核心的人,從我跟樂信的CEO肖文杰,到高管、中干、基干,要對價值觀里最核心的部分以身作則。 所以怎樣讓這群人對價值觀有共同的堅持,是最關鍵的。

你在每一個制度,營銷制度、招聘制度、激勵制度都得吻合價值觀。 比如招聘,我看到一些人,特別牛,可如果在面試的時候,對于他的價值觀、待人處世有一定的猶豫,這時候,價值觀的作用就凸顯了。 沒有在價值觀上的一票否決權,就有可能讓他先進來再說。

問: 樂信最不能容忍的價值觀是什么?

吳毅: 我們的價值觀是信任、陽光、專業、價值。 這四個詞的反面就是我們最不能容忍的。

問: 陽光這個詞怎么定義?

吳毅: 不陽光是降低企業ROI的因素,因為不陽光代表大家不那么簡單,互相之間可能有自己的小九九,那么就會產生大量的損耗。

我特別反感一個詞叫揣摩,揣摩的意思是你說了一句話,我還要猜猜你的內心想什么。 揣摩代表不信任,我不敢問,才會去猜。 揣摩的正確率概率有多高? 50%算高了,那么,你的ROI首先先衰減了50%。

所以我們希望,整個環境中,每個人就是簡簡單單的,透透明明的,說什么就是什么,討論的時候也不畏懼Title,不要該說的話我不敢說,后面出了事才說,又降低了ROI。

談自我迭代:有時候錯比對的價值更大

問: 上一次有人挑戰你是什么時候?

吳毅: 每天都在被挑戰。

跟我溝通比較多的同事,他不會擔心這個問題,難做的是企業里面每一層都能做到這樣。 我跟肖文杰兩個人都有一個習慣,在群里或者開會討論,我們說了一個建議,一定會習慣性地補一句,這個建議只是舉例。 因為我們很擔心,大家會把它當成命令,其實那個真的只是建議。

除了文化和制度,從這些細節上面,你也要做到。 因為你有權威、你有Title,你說了一句話,別人就會聽你這句話,他不管你這句話背后是什么,這是人性。 但是唯上和不加思考的簡單執行是不好的,會影響事情做得更好。

問: 如何看待試錯?

吳毅: 有時候錯比對的價值更大,就像我們做風控一樣,一個新業務價值最大的是出現第一個壞人的時候,如果跑了幾個月,一個壞人都沒出現,那個時候我們反而擔心。

要獲得成就感,就要冒險、要投入。 你沒有試錯,就沒有方向。 試錯代表至少有一半的概率是錯的,但不試何來成就感。 所以安全感跟成就感很難兼得,只有當你更強,你才越能夠兼顧這兩者。

很多企業不敢試錯,當你一年才敢去做一次迭代,企業的能力就一年才進步一次。 而如果一家公司每個人都可以試錯,假設公司里有三千人,每人每年哪怕只試錯一次,企業就迭代了3000次。 這跟迭代一次的企業相比,發展的速度可以快3000倍。

問: 迭代公司的同時,你如何自我迭代?

吳毅: 這其實跟迭代產品、管理都一樣,源頭是問題。 跟產品一樣,要去研究用戶的需求,研究用戶的問題,根據問題需求再去設計出新的產品功能,迭代產品版本。

對一家企業來說,如果管理是產品,企業里面的每個人都是用戶。 所以用戶一定會有各種各樣的聲音說,公司環境、公司文化、公司制度,哪里好哪里不好。 當你真真正正的了解到大家的聲音時,就能逐漸設計出一個方案。

我們在企業MOA里面專門設置了一個反饋的功能,如果某個同事提出了修改建議,我們采納并且修改了,那這個版本的迭代就可以冠上他的名字。

問: 如果是給自己打分,你會打多少分?

吳毅: 75分吧。

問: 另外那25分差在哪里?

吳毅: 我們希望,真真正正在企業里面創造價值,并且三觀正的每一個人都能夠滿意、開心、獲取回報。 如果不是為大家創造價值,價值觀也不符合的,他不滿意我無所謂。

我們也沒有先例可模仿,這就很難,要從內部管理、業務發展、經濟實力、股價,都有所提升,才會有一個讓大家很振奮、開心的環境。

問: 你現在工作的動力來源于哪里?

吳毅: 每一個階段都不太一樣,概括起來還是自我實現。

其實從剛剛進入互聯網行業,再到微信支付的階段,驅動我的最大訴求,是希望做一個能夠改變社會、改變人們生活方式的事情。 當實現的時候,會想著能不能有一個不同維度的追求。

我經歷的微信支付對抗支付寶的三年,這場戰役對我整個做產品、業務、市場競爭而言,有一個很大的提升。 因為你嘗試過一次,知道怎么從不同維度打贏這場仗。

其實在騰訊時也會想,如果自己來管理一家企業的話,是否有能力打造一個大家都能開心的工作環境? 所以當時的想法其實沒有那么遠大,就想試試,如果換成我自己變成企業管理者的角色,我是否能夠做得比在騰訊時更好。

問: 在領導樂信的過程中,也面對和巨頭的競爭,你有考慮維度的問題嗎? 怎么打贏這場戰役?

吳毅: 其實肯定有。 你光從金融這個領域,想要跟現在其它的公司有不同維度的競爭,不是容易的事情。 在金融領域持續發力的同時,我們也會嘗試在不同的賽道、維度,非金融領域去做創新和嘗試。

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